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Livraisons B2C : sortir du quoi qu’il en coûte et pérenniser 

23 mars 2022 Alexandre Vienney

Le e-commerce est un « must-have » pour tous les retailers. Mais il est coûteux. Contraints de répondre à des attentes élevées dans un contexte très concurrentiel, ils ont souvent agi rapidement, sans que l’organisation ne soit forcément adaptée aux problématiques spécifiques de la livraison B2C. Tout cela a un coût, lourd. Pour pérenniser, il faut déjà assurer la rentabilité. 

Alors que le e-commerce connaissait une croissance forte d’année en année, modifiant peu à peu les habitudes des consommateurs et des commerçants, la crise sanitaire et ses répercutions sont venues accélérer brutalement cette tendance. Cela n’est pas resté sans conséquence sur la rentabilité des distributeurs. 

Livraisons : les retailers condamnés à l’excellence… mais pas à tout prix 

En effet, la crise a ancré durablement de nouveaux modèles de consommation qui se sont imposés à l’organisation transport de distributeurs physiques qui n’étaient souvent pas assez préparés au virage du e-commerce. Forcées d’entamer en hâte une remise en cause de leurs modèles pour rester à flot, ces entreprises ont dû agir rapidement – et sans doute précipitamment – pour ne pas être délaissées par les consommateurs au profit de la concurrence, Amazon et les pure players en tête.   

Dans ce contexte ultra concurrentiel, l’expérience de livraison proposée par les entreprises à leur client est donc devenue un véritable facteur différenciant. Autrefois sous-estimé, le transport s’affiche aujourd’hui comme un maillon crucial de cette expérience. En effet, selon une étude réalisée par ParcelLab, 66 % des acheteurs en ligne français perçoivent la livraison comme le premier élément de leur satisfaction. 

De plus, un baromètre commandité par SprintProject nous indiquait en 2020 que 67 % des consommateurs avaient déjà abandonné un achat en ligne en raison des conditions de livraison. Parmi les motifs évoqués : le montant des frais de livraison (44 %), les délais de livraison trop longs (28 %) ou des créneaux qui ne convenaient pas (13 %). 

Omnicanalité, ship from store, click & collect… Face à cette exigence croissante des consommateurs quant aux services proposés pour la livraison de leur commande, les distributeurs ont dû sortir de leurs habitudes et approfondir leur panel de prestations. 

Ces nouvelles organisations sont synonymes de nouvelles dépenses et de dérives budgétaires, difficiles à contrôler mais surtout difficiles à répercuter sur le client final, qui fera jouer la concurrence en toute occasion pour éviter autant que possible la livraison. Malheureusement, alors que celui-ci entend être livré quand il le souhaite (y compris à 22h, sur rendez-vous, ou le dimanche), où il le souhaite (y compris au 6ème étage, sans ascenseur), la livraison au dernier kilomètre pèse de plus en plus lourd sur les coûts de transport.  

Alors que la crise sanitaire semble doucement s’éloigner, quelle suite les distributeurs peuvent-ils-envisager ? Inutile en tout cas d’espérer un retour à la situation antérieure. Les consommateurs ont pleinement intégré ces nouveaux modèles et la concurrence est forte.  

Les vendeurs n’ont pas d’autre choix que de pérenniser ces évolutions. Cela implique une offre de livraison pertinente, mais aussi rentable. 

Une offre alignée avec les attentes du marché 

Pour construire une offre adaptée aux attentes, les distributeurs devront prendre de la hauteur et analyser précisément leur situation et leur marché. En effet, c’est en amont que tout se joue. Il est indispensable d’identifier précisément les attentes liées à chaque typologie de produit et chaque service de livraison qui peut être associé à ces attentes.  

Les vendeurs doivent ainsi s’assurer de toujours rester au fait du marché pour savoir ce que proposent leurs concurrents et comment ces derniers s’efforcent de tenir leurs promesses. Une veille sur les sites internet desdits concurrents est en ce sens un exercice riche en enseignements et assez peu complexe à mettre en place. Faites l’exercice pour de l’électroménager par exemple. Au sein d’un même pays, les conditions de livraison diffèrent largement d’un distributeur à l’autre. Et c’est encore plus marqué d’un pays à l’autre, car les habitudes de consommation et de livraison divergent. De ces benchmarks concurrentiels, on peut assez sûrement déduire les attentes du marché mais des études très poussées sont également facilement trouvables sur internet, et ce pays par pays.  

Le calcul de la rentabilité : une évidence encore trop négligée 

Une fois l’offre « idéale » identifiée, par famille de produit et pour chaque géographie, il convient de modéliser les coûts associés afin de commencer à penser au pricing et, donc, à la rentabilité. A cette étape, il n’est plus possible de faire l’économie d’un premier prérequis.  

La digitalisation apparait notamment comme un levier indispensable, notamment dans ce qu’elle peut apporter en visibilité et en capacité de pilotage. Les distributeurs ne peuvent plus faire l’impasse sur la donnée et doivent absolument tirer parti de son analyse pour développer une vision fiable, segmentée et actionnable de leur dépense, de la qualité de leur service, jusqu’à leurs émissions de gaz à effet de serre.  

Mais ici, c’est bien la rentabilité qu’il faut savoir calculer et piloter avant de pouvoir prétendre à plus. De nombreux retailers ne connaissent ni ne pilotent leur rentabilité produit par produit (livraison incluse), et peinent à comprendre les mauvaises surprises régulières auxquelles ils sont confrontés.  

Dès lors, la maîtrise des données de coûts de livraison est une étape indispensable, car elle va permettre de fixer un seuil de rentabilité théorique, livraison comprise. Ce seuil permettra de définir des objectifs réalistes de rentabilité et donc de se poser les bonnes questions : compte tenu des coûts de livraison associés à chaque famille de produits, de service, ou à chaque région desservie, la rentabilité est-elle toujours alignée avec les objectifs au global ? Une analyse plus fine permet-elle d’identifier les maillons faibles ? 

Une fois les réponses à ces questions apportées, il faut s’atteler à un exercice difficile, qui doit réunir beaucoup de parties prenantes dans l’entreprise : la fixation des prix de la livraisons et des services associés, qui doit permettre d’établir un nouvel équilibre de rentabilité, entre exigences financières et attractivité commerciale. Pour quels produits proposer la gratuité de livraison ? Jusqu’à quelle limite ? Une fois encore, la typologie de produit sera un élément décisif.   

Le pricing en 4 étapes 

De nouveau, pour chaque famille de produit, pour chaque géographie, un benchmark des pratiques des concurrents en matière de prix de la livraison doit apporter son lot d’indications, afin de bien mesurer l’importance du facteur concurrentiel. 

Car tout n’est pas qu’une question de rentabilité :  il ne suffit pas de fixer un prix en fonction du seuil ou des objectifs identifiés précédemment. Dans certains cas, le tarif nécessaire à la rentabilité pourrait bien handicaper les ventes. D’où l’importance du benchmark concurrentiel – à actualiser régulièrement bien entendu. 

Des arbitrages doivent ainsi être réalisé en tenant compte de toutes les spécificités des produits ainsi que les attentes de ceux à qui ils seront livrés, et en ficelant bien l’ensemble à la stratégie commerciale. Certains objets fragiles peuvent en effet, lorsqu’ils sont livrés endommagés ou infonctionnels, avoir un impact très négatif sur la qualité de service comme sur les coûts. Il serait bien plus simple et bien moins coûteux de rendre ce produit disponible uniquement en magasin. D’autres produits, encombrants, sont particulièrement coûteux à livrer. Faut-il prendre le coût pour soi ? Le facturer ?  

Plus largement, il est nécessaire de se demander :  où suis-je prêt à perdre de l’argent car le jeu en vaut la chandelle ? Où n’ai-je plus grand-chose à y gagner au final ? En bref, quand privilégier le commercial et quand privilégier le financier en faisant en sorte, qu’au global, la rentabilité soit préservée afin de pérenniser l’activité ! 

Le pricing en 4 étapes.

La lourde problématique des retours 

Ces arbitrages doivent également tenir compte de l’influence croissante d’un paramètre bien connu des e-commerçants, que l’on traite ici en aparté : la problématique gestion des retours. 

A l’origine réservés aux livraisons « ratées », les taux de retours s’accroissent, proportionnellement à la place que prend la livraison à domicile dans les habitudes des consommateurs. Une tendance qui implique une organisation dédiée et des coûts supplémentaires (transport, passage à quai sur plateforme, entreposage, tri, etc.), qui pèsent de plus en plus sur la dépense transport des distributeurs.     

La difficulté est bien sûr logistique, puisque les chaînes de distribution ont d’abord été conçues pour fonctionner à sens unique, du distributeur vers le client. Dans le sens inverse, les problèmes et difficultés s’accumulent :  colis mal emballés, mal étiquetés, entreposage, tri… autant de problématiques qui doivent en plus être gérées rapidement. Lorsque, le retour tarde à revenir à l’entrepôt de départ, le consommateur est remboursé tardivement et manifeste son insatisfaction. Or, plus le remboursement est rapide (parfois immédiat, dès la notification de l’acceptation d’un retour produit par le distributeur), plus il est probable que l’acheteur réinvestisse ce budget dans une nouvelle commande.  

On peut aussi essayer de limiter les retours, mais cela ne doit pas se faire au prix de la frustration du client. Certains font par exemple le pari de la procrastination : laisser jusqu’à un an pour retourner le produit et miser sur le fait que le consommateur l’oubliera dans un coin. 

Une fois tout cela maîtrisé, il est tout à fait possible de chercher à améliorer sa rentabilité sur la livraison afin de changer les paramètres de l’arbitrage commerce vs finances. Ce qui revient in fine à accroître la pérennité de l’activité e-commerce.

Mais pour cela, il y a encore des prérequis. 

En interne : une organisation réglée comme du papier à musique 

Nous avons évoqué précédemment la question des données et des outils nécessaires au pilotage : cela permet bien sûr de fixer un seuil de rentabilité théorique, mais doit surtout permettre de piloter en continu l’évolution de la rentabilité afin de réagir rapidement en cas de dérive. Mais, au-delà des outils, il existe bien d’autres volets organisationnels à maîtriser afin d’être en mesure d’accompagner et d’optimiser cette rentabilité.  

La livraison B2C est un métier presque entièrement différent de la livraison B2B. Que ce soit en matière de prévisions, d’opérations, de gestion de l’après-vente ou de pilotage, il y a assez peu de choses à reprendre en l’état de l’organisation transport B2B. Et pourtant, tous ces process doivent être parfaitement réglés, voire mieux réglés qu’en B2B. Il faut penser l’organisation en des termes différents. Bien souvent, les retailers construisent donc une organisation transport B2C parallèle à la structure B2B.  

Ce n’est pas un mauvais parti : mais attention, à l’heure ou l’omnicanalité est de plus en plus au cœur des attentes des clients, il faut tirer parti des synergies existantes avec le B2B, et notamment en termes de flux physiques. Les magasins peuvent devenir des sites d’expéditions, les stocks B2B et B2C peuvent être mutualisés, les entrepôts e-commerce livrer des magasins etc… Cela revient à proposer davantage d’options et de flexibilité au client. Dans ce contexte, autant réduire les gaspillages et trouver des complémentarités susceptibles de tirer les coûts de production du transport vers le bas. 

Une fois l’interne maîtrisé, c’est vers l’extérieur qu’il faut se tourner pour trouver le bon prestataire : là encore pour chaque famille de produit, pour chaque pays, pour chaque option de livraison (à domicile, en consigne, en point relais…). Si ce point arrive en dernier, c’est que ce n’est pas forcément le levier le plus simple à activer, la faute à un marché compliqué et encore peu mature.  

En externe, un marché défavorable et oligopolistique sur les petits colis… 

Autant le dire d’entrée de jeu, le marché transport de la livraison B2C est clairement sous-dimensionné à ce stade, et le rapport de force assez rarement en faveur des chargeurs. Cela explique qu’Amazon agisse régulièrement pour construire une organisation transport en propre.  

Les petits colis sont habituellement pris en charge par les acteurs historiques du transport, notamment les postes nationales et les expressistes. Les premières offrent une prestation généralement assez peu onéreuse, mais très rigide et standardisée. Les seconds proposent des services plus « haut de gamme », mais le prix n’est plus du tout le même. In fine, les chargeurs auront du mal à faire jouer la concurrence en raison du faible nombre d’acteurs disposant du maillage d’infrastructures nécessaire, et de la capacité de réaction aux pics d’activité. 

Pas de miracle en perspective donc. Toutefois, de nouveaux acteurs, comme ColisWeb, Deliver.ee ou Colibou, émergent et centrent leur promesse client sur cet éventail de prestations spécifiques et exigeantes, en s’installant pour commencer sur des services de niche (ship-from-store, livraison en soirée, produits volumineux…). Des sommes colossales sont investies pour que ces acteurs se dotent d’un réseau suffisant : le ticket d’entrée est très élevé, et la concurrence forcément lente à émerger. Mais, pour les distributeurs, des alternatives pour moduler les flux et retrouver une flexibilité dans la dépense commencent à apparaitre.  

… et encore peu adapté aux canons de l’omnicanal pour l’encombrant 

Concernant les produits volumineux, la livraison est encore plus complexe (à l’étage, à 2 livreurs, avec montage, etc., via des transporteurs spécialisés…), et donc encore plus chère. 

Une fois encore, le marché se partage entre de grands acteurs issus du mobilier ou de l’électroménager B2B, spécialisés dans ce genre de livraisons, avec des résultats mitigés pour les distributeurs. Si ces transporteurs sont présents sur la livraison B2C d’encombrants, ils ne sont toutefois pas toujours capable de répondre au besoin. Le problème le plus récurrent que nous constatons est qu’ils ne disposent pas forcément d’un maillage suffisant pour faire du ship-from-store et ne savent travailler qu’à partir d’entrepôts. Leurs organisations historiques montrent des limites pour répondre aux nombreux besoin des distributeurs en termes de variété de services, de couverture géographique, de réactivité, de capacité de traitement des données… 

Face à ce marché encore assez rigide, de nouveaux entrants, comme Bring4You ou Box2Home, proposent des services sur mesure, très qualitatifs. Outre le service, leur force réside dans un maillage de plus en plus large qui les rend de plus en plus compétitifs en termes de délais. C’est un avantage particulièrement attrayant dans le cadre d’une organisation ship-from-store, qui peut être problématique et coûteuse en zone rurale, où l’offre d’acteurs et de prestation est bien moindre qu’en zone urbaine. Mais, encore une fois, le marché reste assez verrouillé, il faut donc d’abord s’intéresser à soi. 

Une livraison encore plus complexe pour les produits volumineux.

La stratégie de livraison est devenue un levier majeur d’acquisition et de fidélisation. Dernière étape de l’expérience client, elle joue un rôle essentiel pour se faire une place auprès de consommateurs toujours plus exigeants et au fait des offres proposées par des concurrents toujours plus nombreux. 

Pour pérenniser sereinement ces évolutions structurelles, les distributeurs devront revoir leur organisation sur de nouvelles bases qui les intègreront pleinement et penser des stratégies flexibles et adaptées à chaque produit qu’ils souhaitent faire parvenir entre les mains de leur client. 


La rentabilité de vos livraisons B2C est un enjeu ? Vous réfléchissez à la meilleure façon de pérenniser votre activité e-commerce ? Vous souhaitez tout simplement échanger autour de vos problématiques transport en tant que distributeur ?

Vous pouvez m’écrire à l’adresse ou remplir mon formulaire de contact personnel.

alexandre.vienney@bp2r.eu